企业采购行为迁移,蓝湖资本胡磊与甄云科技姚一鸣剖析万亿级市场

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企业采购行为迁移,蓝湖资本胡磊与甄云科技姚一鸣剖析万亿级市场

上篇,在蓝湖资本创始人兼管理合伙人胡磊和甄云科技总裁姚一鸣的讨论中认为,企业数字化采购赛道极为宽广。一方面,采购数字化赛道是ERP向供应商端的一个延伸,本质是企业对于降本增效更进一步的考量和持续不懈的追求。另一方面,中国企业采购数字化的发展阶段早已不是从0到1的填充过程,而是一个1到10,10到100的持续深化过程。此外,本身所处的供应链赛道,又带给了人们从软件切交易的想象空间。同时,面对采购数字化中生产性物资和非生产性物资采购管理的争论,两位澄清了行业内的普遍误解。

下篇中,两位将深入探讨在整个采购行业进入从信息化、数字化进化到智能化的今天,甄云科技如何自我革命跑步迭代,成为SaaS转型成功的典型。而作为有着极为深刻的采购行业know-how 以及落地实施的经验的服务商,甄云如何将“客户满意度”和“产品标准化”深度耦合在一起,建立起一支成功跨越OP,实现产品化思路作战的团队。

企业采购行为迁移,蓝湖资本胡磊与甄云科技姚一鸣剖析万亿级市场

胡磊:今天在A股上市的软件公司差不多200家企业,加在一起的市值是3万亿,支撑这3万亿市值的背后的核心业务是什么?很遗憾今天其实90%甚至95%以上的软件业务,都是非常传统的本地交付的定制化业务,有很多是集成商的业务,真正有原创性的标准化产品业务是非常的少。

在整个企业软件都往云端迁移的过程中,如果不考虑增量的机会,仅是存量的取代。在未来的五六年里面,对应一个两三万亿市值的价值创造的机会。

乐观的宏观数据的支撑,是蓝湖坚定重仓SaaS的重要原因之一。但我们也知道软件企业的增长一般不会是爆发性,在这过程中要抵御住很多诱惑。特别在早期,如果有客户甩给你一张定制化的大单子,究竟接还是不接?从定制交付到标准化的SaaS产品的转型过程中,很少有企业可以成功。而甄云是当中成功转型的典型代表。姚总可以跟我们分享下当时团队内部从架构到激励机制的调整过程是怎样的么?

姚一鸣:谈到转型,第一个想说的是转型的必要性和重要性。正如胡总所讲,从资本角度来看,SaaS是相当有潜力的。但我们的出发点是,除了SaaS成本更低,上线部署更快的优势之外,我们想要的是真正地令客户满意度得到极大提升。

过去OP模式下,大家对客户满意度的理解是在一个相对低的层次,更多的是一个合同你如何履行,那过程中客户的要求是合同如何及时交付他的需求,你能不能够帮他去实现的维度。

但当合同履行完后,碰到客户如何持续地对系统进行更新维护的问题,或者说客户有更多的想法,需要在这个系统上去实现的时候,就会发现op模式产生了比较大的挑战。比如说它的客户化开发比较多,变得很难去继续去承接;客户每一次需要进行升级或者新功能的实现都得是以项目制的方式。

但用SaaS的模式可以不仅使客户能够更快地更低成本地使用系统,更重要的是在客户使用中,我们能够提供更多的需求实现、升级更新、系统运维的服务。最最重要的,SaaS建立起一座和客户使用之间的桥梁。我们能准确地看到客户在系统上是如何在使用这些系统相应的功能的,哪些功能是我们应当更进一步强化的,哪些是我们应该去整改,这能在更高层次提升客户满意度。

正是对客户满意度提升的需求的驱动,使我们坚定地朝SaaS方向去转变。甄云在各个方面都进行了相应的调整,这个过程是很痛苦的,尤其对我们这样一家做了十几年的传统OP模式的公司来说。我们花了差不多一年半左右的时间去完成转型。这包括了:

第一,针对销售部门,我们如何给大家去普及意识,告诉他们什么样的客户和什么样的单子对公司更有价值,销售应该有更好的导向。

第二,针对产研部门,这是我们投入最大的部门。我们在过去的产研的人数相对来说比较少,最近我们产研人数已经占到了公司整体人数70%左右。有更多的人来支撑我们的产品,我们就可以更有能力和自信去应对op大单的诱惑。这使我们意识到做产品比做一个单独的项目更有意义。也是有了像蓝湖这样的创投基金的连续投资,可以让我们腰板更硬的来做这件事。

第三,实施服务也做调整。用更快、更标准的实施措施加上更强的实施团队的组合拳,去使得我们的实施周期从原来的6个月左右的缩短到现在的3个月,让客户更快上线。

第四,客户的售后服务也做了变化。过去的售后服务是被动的,客户有问题我来解决。现在我们提倡把“客户运维”转向“客户成功”。这个概念是说除了去解决客户的问题之外,更多地要去思考如何能够主动地帮客户发现问题,无论是通过的走访,还是在系统中的技术性的埋点,我们提前去看哪些客户对一些功能使用有哪些问题,我们去做主动的整改。

我们走过了一条比较阵痛转型之路,但比较可喜的一点是甄云是整个行业里朝SaaS化的转型比较早和比较快的。

胡磊:其实甄云在我们投了这么多SaaS公司中有一点是非常特殊的,就是产品的复杂度非常非常的高。毫不夸张地讲,可能是我们投的这20多家SaaS企业里面产品复杂度最高的。当时我们在尽调的时候,有几点让我们印象深刻。

第一,经过一年多的调整,公司确实是下了决心把如此复杂的产品做到了相对标准化,然后用标准化的方式交付给客户。

第二,也是我们观察到,一个成功SaaS企业的共性就是大家都是把客户满意度放在整个公司运营的核心的位置。刚才咱们聊天中,我已经听你提到客户满意度不下200次了。甄云在这个业务要求这么高,产品这么复杂的一个情况下,还做到了相对高的客户满意度,非常不容易。最终这反映在我们产品的竞争力上面,赢单率可以达到70%。这是一个非常令人印象深刻的这个数字,其实在to b的销售当中做到80%以上几乎是不太可能的,其实公司现在已经在70%-80%之间的赢单率,本质上已经说明了我们产品的市场竞争力已经是具有统治性的了。

姚一鸣:对,坦白讲我们更客观地来看到赢单率,它反映的是一个结果。这个结果包括了我们产品的竞争优势,实施和客户成功等各个方面。

相比赢单率,我们更在意的是客户真正的满意度。在我们行业有一个词叫“做单”。“做单”就是指完整的交付,并且持续地让客户满意。和“签单”相比,“做单”才是更难的。我们认为就是客户满意度这件事情需要通过不仅仅是踏踏实实做事情,有的时候还是在踏实的基础上用技术性和创造性的手段做到。这个过程很难,但这样如果我们做到的话,其实它在培养客户满意度的同时,我们的竞争壁垒也就形成了。

胡磊:我觉得甄云的优势,不仅仅是有许多成功客户的灯塔案例,更多的是反映在业务上面,因为是我们有了大量的客户给我们产品的反馈,能引导产品更加高效升级迭代,去贴合客户的要求,让我们的产品更加有竞争力。

所以我觉得这是一家有700-800家客户的,跟服务了30家客户的产品的本质性的区别。

姚一鸣:好的软件往往带有最佳业务实践。我们非常认同这一点。所谓最佳业务实践怎么来的?其实它都不是叫无本之木,无源之水,更多的都是在两个条件:

第一,要了解足够多的优秀客户他们是如何做的。

第二,就是要能够在这些企业的做法基础之上,进行整合和标准化,这样才能够去实现把一些优秀企业的做法能够沉淀到软件中来。

所以刚才我们讲了一定的数量,肯定是不可或缺的,但单有数量如果没有一个好的产品团队去整合也是不够的。我们认为这是我们和竞品相比的优势。

但是如果我们去放眼更大的范畴,只能说我们万里长征开始的第一步,因为我们客户量和一些伟大的企业,比如SAP,我们仍然只是开了个头。但是我们如果坚定走下去,持续地从客户身上沉淀,并且在我们的产品中体现出来,我们认为这是一个正确的方向。

胡磊:在我看来,一家优秀的SaaS企业第一是要目标远大,大家既然出来创业,承担了这么大的风险,这么的辛苦还是要给自己定一个高一点的目标,做一家有规模有影响力的企业。第二就是要步伐稳健,不要因为目标的远大或融资或增长的压力导致动作变形。而是能够沉得住气,始终把客户满意度放在首位,把产品质量放在最核心的位置,以周、以月为单位,周而复始地去迭代,慢慢地通过产品和服务的优势去碾压竞争对手。

姚一鸣:确实这点我也是有蛮深的体会。我感觉包括胡总在内整个蓝湖的风格,其实都是既有远大目标,又相对来说非常的稳健。

以我们甄云来讲,其实我们自己的评价反倒更多的时候是稳健有余。因为就像刚才讲这个行业的特征是签单和让客户真正满意相比,可能后者更难。

正是因为这样的一种行业的特性,使得我们对客户一直保有敬畏之心。包括客户满意也好,或是给客户带来更多价值也好,其实它本源是对客户的感恩。我们会以这样的心态看待公司的稳健发展,我也觉得这是在中国做企业服务领域必须有的一种基因。也正是由于这样的原因,我们才和蓝湖团队默契合拍,所以才能走到一起。

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